20. 11. 2017

Kunststück Arbeit – eine Einladung zu ungewohnten Erfahrungen oder:

für einmal in eigener Sache.

Die Welt scheint sich jeden Tag schneller zu drehen. Die Anforderungen an die Unternehmen, Organisationen und ihre Menschen steigen und verändern sich. Neue Kompetenzen sind gefragt, die in klassischen Seminaren kaum zu vermitteln sind, allen voran: der Umgang mit Unsicherheit und Ambivalenz, Krisenbewältigung, Innovationsfähigkeit, Agilität, Lernfähigkeit, Reflexion.

Kunststück Arbeit lädt ein zu neuen, ungewohnten Erfahrungen. Kunst als Metapher und Spiegel, als Katalysatorin von Entwicklungsprozessen, als Türöffnerin und Wegbereiterin für kreative und innovative Lösungen.

Im Seminar Kunststück Arbeit, das ich zusammen mit einer Kunstpädagogin und einem Filmer und Videocoach anbiete, arbeiten Teams mit Mitteln der Kunst. Sie stärken ihre Kompetenzen im Wahrnehmen und Schärfen, im Querdenken, selbstorganisierten Arbeiten, dynamischen Vernetzen und agilen Denken und Handeln.

Mehr unter kunststueckarbeit.ch

Text: Monika Binkert
Bild: Christof Vetsch

14. 10. 2017

Intuitives Fügen von Dingen – die Bilder von Christof Vetsch

Aus zahlreichen Gesprächen mit Christof Vetsch zu seinen Werken hat sich eine schöne Zusammenarbeit zu meinem Blog ergeben, bei dessen Gestaltung er mir einzelne seiner Arbeiten zur Verfügung stellt.
 
Christof Vetsch arbeitet seit einigen Jahren mit Objekten. Es entstehen einerseits Installationen, andrerseits Anordnungen, welche bei neueren Arbeiten meist mittels Mobilekamera festgehalten und teilweise bearbeitet werden.
 
Zentral ist bei Christof Vetschs Werk das intuitive Fügen von Dingen, welche von ihrer eigentlichen Bedeutung befreit sind, um sie dann in neue Zusammenhänge zu setzen. Es entstehen nahezu abstrakte Stillleben bis hin zu kleinen Inszenierungen, mit der Nachvollziehbarkeit und Disziplin einfacher Gesten.
 
Christof Vetsch zielt auf eine Form des Begreifens/Verstehens, welche er als Unschärferelation bezeichnet. Sieht man das eine scharf, verschwindet das andere. Gelingt es, die Unschärfe auszubalancieren, kann sich eine neue Sichtweise ergeben, kann sich eine weitere Ebene eröffnen.
 
Die im Blog verwendeten Bilder zeigen teils nurmehr Ausschnitte. Die Bilder in Originalgrösse und weitere Bildern von Christof Vetsch fiden sich hier.
 
Monika Binkert
18. 03. 2017

Mit gängigen Mustern brechen - Führung muss neu gedacht werden.

Noch immer klammern wir uns stark an die Vorstellung, Unternehmen und Organisationen als lebendige Systeme könnten rein rational und im Rahmen der funktional ausgerichteten Organisationsstrukturen gesteuert werden. Die Erfahrung zeigt indes, dass die Problemlösungs- und Eskalationslogiken traditioneller Führungsmodelle den heutigen Anforderungen je länger je mehr nicht gerecht werden. Die Steuerungsinstrumente der klassischen Unternehmensführung versagen in den komplexen Organisationssystemen von heute schlichtweg.

Führung muss neu gedacht werden. In den letzten Jahren sind in Praxis und Forschung neue Führungsansätze entwickelt worden und zahlreiche Initiativen rund um die Themen Neues Arbeiten und neue Führungsmodelle entstanden.

Einen besonders spannenden Ansatz verfolgen die Managementforscher Wüthrich/Osmetz/Kaduk. Seit Jahren begleiten die Forscher Managerinnen und Manager bei (Führungs-)Experimenten. Sie haben über 600 Interviews mit Unternehmensverantwortlichen geführt, die neue Wege gehen, und zeigen auf, was und vor allem wie man von diesen «Musterbrechern» lernen kann.

Führung braucht keine neuen Methoden, sondern neues Denken – dies eine der zentralen Aussagen der Forscher. Eine weitere Kernaussage: Komplexität kann nicht reduziert werden und verlangt umgekehrt Vielfalt und neue Denkansätze.

Versucht man die Ansätze, Haltungen und Prämissen der Musterbrechenden auf einen gemeinsamen Nenner zu bringen, dann lassen sich Gemeinsamkeiten erkennen, so wie zum Beispiel:

  • Musterbrecher sind begeistert, denn nur Begeisterte können begeistern.
  • Sie gehen davon aus, dass Exzellenz nur im angstfreien Raum entstehen kann.
  • Sie suchen Lösungen im Dialog und setzen auf kollektive Intelligenz.
  • Sie setzen wenige harte Pole im Sinne von Vorgaben und Regulierungen und geben maximale Freiheit.
  • Sie haben Mut zum Experiment.
  • Und: Sie verfügen über eine hohe Reflexionsfähigkeit und zeichnen sich durch eine hohe Beziehungsqualität aus.

Führungsverantwortliche, die neue Wege gehen, stehen für ein positives Menschenbild: Menschen wollen leisten, sie streben nach Weiterentwicklung, wollen kreativ sein und Verantwortung übernehmen. Menschen sind grundsätzlich intrinsisch motiviert, d.h. sie tun die Dinge um ihrer selbst Willen und nicht, um eine Belohnung zu erlangen oder eine Bestrafung zu vermeiden. Und genau dieses Einstehen für ein positives Menschenbild scheint mir das Entscheidende und Zukunftsweisende, wenn es darum geht, neue Ansätze und Modelle in der Führung zu entwerfen.

Quelle: Musterbrecher. Führung neu leben, Hans A. Wüthrich, Dirk Osmetz, Stefan Kaduk, Wiesbaden 2006. Weitere Informationen zu finden auf musterbrecher und youtube.com

Monika Binkert

20. 02. 2016

Empowerment – Mitarbeitenden die Bühne überlassen

Mit Empowerment (von engl. empowerment – Bevollmächtigung, Ermächtigung) wird ein Handlungskonzept bezeichnet, dass auf die Stärkung der Selbstbestimmung von Menschen abzielt und diese ermutigt, die eigenen Ressourcen und Potenziale zu nutzen und auszuschöpfen. Empowerment hat seine geschichtlichen Wurzeln in der US-amerikanischen Bürgerrechtsbewegung der 1950- und 1960er Jahre. In den 70er Jahren hielt das Konzept in anderen Gesellschaftsbereichen Einzug, so zum Beispiel im Behinderten- und im Konsumbereich, in der Sozialen Arbeit, der Psychiatrie oder der Entwicklungszusammenarbeit.

In der Arbeits- und Organisationspsychologie taucht der Begriff erstmals in den 90er Jahren auf und intendiert in erster Linie eine Neuverteilung der Verantwortlichkeiten im Unternehmen. Empowerment meint dabei nicht bloss die Delegation von Aufgaben von einer Hierarchiestufe auf die nächst tiefere Ebene, sondern zielt vielmehr auf eine grundlegende Verlagerung und Übertragung von mehr Verantwortung, Kompetenzen und Gestaltungsspielraum an Teams oder einzelne Mitarbeitende ab: Empowerment erweitert den Aktionsradius von Mitarbeitenden und überlässt diesen sozusagen die Bühne.

Empowerment hat vielerlei Effekte: Das Management wird entlastet, Hierarchie und Bürokratie werden abgebaut und Teamwork gefördert. Empowerment spornt vor allem aber an. «Empowerte» Mitarbeitende sind in hohem Mass motiviert und produktiv; sie finden Sinn in ihrer Arbeit, schöpfen ihre Talente und Potenziale aus und laufen zu Höchstform auf. Dies ist die wohl wunderbarste Wirkung von Empowerment.

Woran erkenne ich nun, dass ein Unternehmen eine Kultur des Empowerment lebt? Drei Merkmale stehen im Vordergrund (nach Blanchard):

  • Alle Mitarbeitenden verfügen über ein hohes Informationsniveau und umgekehrt werden Informationen bei ihnen abgeholt (share information and listen for information)
  • Die Zuständigkeiten sind klar und die Zuständigkeitsgrenzen weit definiert, um möglichst viel Autonomie und Verantwortung zu schaffen (widen bounderies to create more autonomy and more responsibility)
  • Hierarchie wird wenn immer möglich durch selbstorganisierte und selbstverantwortliche Teams ersetzt (let teams take on more hierarchical roles)

So einleuchtend und kraftvoll der Empowerment-Ansatz ist, in nur wenigen Unternehmen ist er Alltagsrealität. Woran mag das liegen? Zum einen fehlt es nicht selten am nötigen Vertrauen des Managements in die Fähigkeiten und Talente der Mitarbeitenden. Zum andern, so meine häufige Beobachtung, sind Führungskräfte ungern bereit, Verantwortung und – damit einhergehend auch – Macht zu teilen oder abzugeben. Statt den Mitarbeitenden und Teams die Bühne zu überlassen, steht das Management lieber selbst im Scheinwerferlicht.

Monika Binkert

14. 03. 2015

Die Kunst der Selbstführung

Die Anforderungen an Führungskräfte im Berufsalltag sind hoch – in Bezug auf die Leadership-Qualitäten, die kommunikativen Fähigkeiten und andere essentielle «social Skills» wie Empathie, Konfliktfähigkeit, Verhandlungsgeschick etc.

Im rastlosen Alltag zu kurz kommen darob gerne die Aspekte der Selbstkompetenz, die Fähigkeit also, sich selbst zu führen und sich bei all den Erwartungen und Leistungsansprüchen persönlich Sorge zu tragen. Wer seinen eigenen Ressourcen zu wenig Aufmerksamkeit schenkt, läuft Gefahr, abzustumpfen und sich über kurz oder lang zu erschöpfen. Es stellen sich Motivationsprobleme ein, Freude und Spass an der Arbeit gehen verloren, Ideen und Kreativität bleiben aus. Der Alltag wird zunehmend als sinnentleert erlebt.

Wer sich selbst bewusst führt und in Bezug auf seine Kräfte achtsam bleibt, kann Gegensteuer geben und Motivation, Inspiration und einen hohen Spassfaktor in der Führungsarbeit auf einem hohen Niveau halten. Zentral wichtig sind dabei drei Dimensionen:

  • Werteorientierung: Ein Führungsverhalten, das auf einer ethischen Grundhaltung und einem Wertegerüst basiert, dem ein positives Menschenbild zugrunde liegt und das von Respekt, Vertrauen und Wertschätzung geleitet ist, stiftet Identität und hilft, gerade in schwierigen Situationen oder Krisenzeiten Orientierung und Klarheit zu behalten.
  • Selbstreflexion: Die kritische Auseinandersetzung mit sich selbst bildet einen zentralen Schlüssel erfolgreicher Selbstführung. Je besser ich meine Stärken kenne und um meine Begrenzungen weiss, desto weniger laufe ich Gefahr, Aufgaben zu übernehmen, für die ich mich im Grund nicht eigne und die ich nur mit einem übergrossen Energieaufwand bewerkstelligen kann. Wenn bei der Aufgabenerfüllung die eigenen Stärken und Talente zum Zuge kommen, sind Sie als Führungskraft nicht nur motiviert, sondern vor allem auch kreativ und in hohem Masse leistungsfähig. Der Anspruch, jeden Tag dazuzulernen, ermöglicht zudem Entwicklung und persönliches Wachstum.
  • Entspannung und Erholung: Erst Ruhe- und Entspannungsphasen ermöglichen eine hohe Leistungsfähigkeit. Die intellektuellen und körperlichen Ressourcen sind nicht endlos. Wir alle brauchen Erholung und die Beschäftigung mit ausserberuflichen Themen. Sich anderen Interessen hingeben macht den Kopf frei und schafft Raum für andere, neue Ideen, relativiert die Beanspruchung im Berufsalltag und sorgt für Ausgeglichenheit. Sportliche Betätigung und Erlebnisse in der Natur sind für die Regeneration und als Energiequelle bekanntlich besonders wirkungsvoll.

Text: Monika Binkert
Bild: Christof Vetsch

25. 10. 2014

«Wir müssen ein Umfeld schaffen, in dem Verletzlichkeit nicht als Bürde, sondern ...»

Auf die Frage, welche Massnahmen er nach dem Freitod des CFO Zurich Versicherungen getroffen habe, damit sich eine solche Tragödie nicht wiederholt, äussert sich der seit Herbst 2013 amtierende Verwaltungsratspräsident Tom de Swaan wie folgt:

«Es geht weniger um Massnahmen als um die Unternehmenskultur. Wir müssen als Chefs eine Atmosphäre schaffen, in der Mitarbeiter sich selbst sein können. Nur so können sie volle Leistung bringen. Und die ist nötig, dazu stehe ich. Im Topmanagement von grossen Konzernen zu arbeiten, ist stressig. Das jeweils übergeordnete Management muss die Prozesse so organisieren, dass Belastungen zu bewältigen sind. Es braucht Empathie, soziale Kompetenz, eine Beziehung zu den Mitarbeitern. Es braucht offene Türen, dass Mitarbeitende mit ihren Problemen zu den Chefs gehen. Wir müssen ein Umfeld schaffen, in dem Verletzlichkeit nicht als Bürde, sondern als Asset betrachtet wird.»

Aus: Interview mit Tom de Swaan, NZZ am Sonntag vom 26. Oktober 2014

08. 02. 2014

Führen in Krisen – Führung in schwierigen Zeiten

Krisen im Unternehmen treten meistens nicht schlagartig von einem Tag auf den anderen ein. Sie kommen vielmehr langsam schleichend und werden oftmals erst dann wahr- oder ernst genommen, wenn die «Zahlen» nicht mehr stimmen – wenn die Geschäftsmarge am Schrumpfen ist, sich Liquiditätsengpässe einstellen oder das Jahresergebnis gar in den roten Bereich gerutscht ist. Die finanziellen Probleme sind nurmehr Symptome, Ursachen von Krisen sind nach meiner Erfahrung oftmals strategische Defizite und eine wenig motivierende Führungskultur. Krisen bedeuten Wendepunkte, bei denen die Überlebensfrage im Raum steht und grundlegende Veränderungen dringlich sind. Krisen bergen gleichzeitig aber auch Chancen, das Geschäftsmodell zu überdenken, sich neu auszurichten, sich in der Führung neu zu organisieren und die Unternehmenskultur in eine neue Richtung zu prägen. Für eine erfolgreiche Krisenbewältigung sind m.E. folgende sechs Elemente von eminenter Bedeutung:

  • Schonungslose Analyse: Die Situation des Unternehmens gründlich und ehrlich auf Stärken und Schwächen/Marktchancen und -risiken hin analysieren und vor allem die konkreten Problemtreiber identifizieren. Die finanzielle Situation und insbesondere die Entwicklung der Liquidität genau analysieren.
  • Strategie und Massnahmenpaket: Die Strategie und das Geschäftsmodell überprüfen, anpassen und die Wettbewerbsvorteile entlang der ganzen Wertschöpfungskette konsequent stärken. Ein griffiges Massnahmenpaket zur Strategieumsetzung schnüren. Bei Liquiditätsengpässen Überbrückungsfinanzierungen organisieren.
  • «People are Key»: Die erfolgskritischen Funktionen mit den besten Führungskräften und MitarbeiterInnen im Unternehmen besetzen. Sich nicht scheuen, sich von schwachen Führungskräften zu trennen.
  • Kommunikation und Leadership: Den Ernst der Lage klar kommunizieren. Jede Gelegenheit nutzen, Strategie, Massnahmen und die Dringlichkeit von Veränderungen zu vermitteln und deren Sinn und Nutzen aufzuzeigen. Die Mitarbeitenden im Unternehmen beteiligen, Verantwortung übertragen, loben und anerkennen. Zuversicht vermitteln und Veränderungen vorleben.
  • Entwicklung eng begleiten, Zwischenerfolge feiern, Gelerntes verinnerlichen: Ständiger Soll-Ist-Abgleich, insbesondere die finanzielle Situation eng überwachen. Zwischenerfolge feiern, nicht aber locker lassen. Die Erfolge konsolidieren, Gelerntes etablieren und die Widerstandsfähigkeit und Krisenfestigkeit („Resilienz") aufrecht erhalten.
  • Sich Sorge tragen: Krisenbewältigung ist Hochleistungssport. Die Verantwortlichen sind besonders gefordert und sollten sich und ihrem Umfeld entsprechend Sorge tragen. Selbstreflexion und der bewusste Umgang mit den eigenen Ressourcen sind in diesen Zeiten ausserordentlich wichtig. Interne oder externe SparringpartnerInnen können sich dabei als wertvolle Unterstützung erweisen.

Text: Monika Binkert

Bild: Christof Vetsch

16. 03. 2013

«Vertrauen in Vertrauen (...) In einer unsicheren Welt wächst der Bedarf an Vertrauen rasant.»

«Je komplexer die Welt ist, desto wechselwirksamer sind Entscheidungen und Handlungen im Unternehmen – und desto notwendiger ist das Vertrauen in das Vertrauen. Der Vertrauensmechanismus senkt nicht nur die Kosten des Zusammenarbeitens, sondern ermöglicht erst Kooperation, die ohne Vertrauen gar nicht oder nur zu sehr hohen Kosten zustande käme. (...) In einer unsicheren Welt wächst der Bedarf an Vertrauen rasant. Vertrauen eröffnet Entwicklungsmöglichkeiten, schafft Gelegenheiten für gemeinsames unternehmerisches Handeln.»

Aus: Reinhard K. Sprenger, An der Freiheit des anderen kommt keiner vorbei, Campus Frankfurt/New York 2013

14. 07. 2012

Die zwei Dimensionen strategischer Führung

Das Unternehmen über den operativen Alltag hinaus strategisch zu führen ist heutzutage auch für KMU unabdingbar. Strategische Führung ist ein rational-analytischer Prozess, vor allem aber auch eine Leadership-Aufgabe.

Wie strategische Führung in KMU wirkungsvoll etabliert werden kann, zeige ich im Beitrag im KMU Magazin 6/2012.

Text: Monika Binkert
Bild: Christof Vetsch

17. 03. 2012

Leadership als Antreiber von Kulturwandel

Leadership beschleunigt den Kulturwandel im Unternehmen, bündelt die Kräfte im Hinblick auf die zu erreichenden Ziele und erhöht damit die Leistungsfähigkeit und Wirkung jedes Unternehmens.

Mitarbeitende sind grundsätzlich bereit, ein hohes Mass an Verantwortung zu übernehmen, sie streben nach Weiterentwicklung und ständiger Verbesserung. Dieses Potenzial gilt es zu nutzen und die Führungsarbeit konsequent danach auszurichten. Empowerment, das heisst Inspirieren, Ermutigen, Stimulieren und Wertschätzen sind aus der Sicht der Führungskraft die Komplementäre zu den Potenzialen der Mitarbeitenden und sozusagen die Zauberworte von Leadership. Sie unterstützen die kreative Entfaltung der Mitarbeitenden, erhöhen deren Innovationskraft, erzeugen Commitment und Teamspirit und ermöglichen den Menschen, anspruchsvollste Aufgaben zu erfüllen.

Monika Binkert

04. 02. 2012

Vision - Leitstern für Entwicklung, Sinnstifterin und Motor

Vision und Werte bilden die übergeordneten Rahmenvorgaben von Unternehmen und Organisationen. Die Auseinandersetzung und Klärung der Vision und Werte sind unerlässlich. Denn: Wer sich den grundlegenden Fragen nicht stellt oder sich in diesen nicht einig ist, wird früher oder später von diesen eingeholt.

An den Anfang jeder Strategie ist die Vision zu stellen. Diese beschreibt das Zukunftsbild des Unternehmens, das angestrebt wird. Dieses Zukunftsbild soll attraktiv und möglichst konkret sein und sich gleichzeitig deutlich vom heutigen Status abheben. Die Vision bildet sozusagen den «Leitstern» für die zukünftige Unternehmensentwicklung. Sie ist die übergeordnete Leitplanke für sämtliche strategischen Aktivitäten und eine Orientierungs- und Entscheidungshilfe bei der Strategieumsetzung.

Eine gute Vision verleiht Kraft. Sie hat nicht nur richtungsweisende, sondern auch motivierende Funktion. Sie mobilisiert die Kräfte, erzeugt Begeisterung und Energie, vermittelt Sinn und gewisser Weise auch Sicherheit in Bezug auf die langfristige Ausrichtung der Unternehmung. Eine Vision erfüllt somit zwei wesentliche Kriterien: Sie schafft Orientierung und ist handlungsleitend, zugleich wirkt sie für die Menschen im Unternehmen sinnstiftend und motivierend.

Die Entwicklung der Unternehmensvision sollte weder als Pflichtübung angesehen, noch zu reinen Image- oder Marketingzwecken entwickelt werden. Die Vision schafft vielmehr die Möglichkeit, vertieft über Sinn und Existenzzweck des Unternehmens nachzudenken und sich über die Motivationen, Möglichkeiten und ureigenen Stärken im Klaren zu werden. In Zeiten des raschen Wandels ist dieser Reflexionsprozess enorm wertvoll, nicht nur weil er Orientierung und Klarheit bringt, sondern weil er auch Selbstvertrauen, Authentizität und Glaubwürdigkeit – nach innen und aussen – schafft und damit das Commitment aller Beteiligten stärkt.

Monika Binkert

23. 04. 2011

Die drei Perspektiven

Ein hilfreicher Denkansatz für Führungsverantwortliche zum besseren Verständnis der Funktionsweise der eigenen Organisation ist das Modell der drei Organisationsperspektiven, das an der Sloan Business School am MIT entwickelt wurde. Das Modell macht bewusst, dass Führungsverantwortliche ihr Unternehmen bzw. ihre Organisation stets auf unterschiedliche Art und Weise wahrnehmen. Im Vordergrund stehen dabei drei Muster, mittels denen wir Vorgänge im eigenen Unternehmen wahrnehmen und interpretieren:

  • das Unternehmen als strategisches System
  • das Unternehmen als politisches System
  • das Unternehmen als kulturelles System

Die strategische Perspektive hat in erster Linie eher formale Aspekte der Unternehmensführung wie die Aufbau- und Ablauforganisation im Blickfeld. In dieser Dimension werden Prozesse und Strukturen, ein reibungsloses Schnittstellenmanagement und der strategische Abgleich mit den Veränderungen in der Umwelt als wichtig angesehen. Führungsverantwortliche sehen sich als StrategInnen und «ArchitektInnen» der Unternehmensorganisation.

Die politische Perspektive stellt demgegenüber den Interessenausgleich, die Machtverteilung, das Bilden von Netzwerken und den Wettbewerb in den Vordergrund. Hauptbeschäftigung bilden Aushandlungsprozesse sowie das Bewältigen und Bereinigen von Konflikten. Führungsverantwortliche sind stark wettbewerbsorientiert und sehen sich in erster Linie als Schmiede von Koalitionen, als Verhandelnde und Interessenausgleicher.

Die kulturelle Perspektive schliesslich betont die gemeinsame Identität, die Tradition und die Gewohnheiten, die gemeinsamen Werte, die Einstellungen und Haltungen im Unternehmen. In dieser Perspektive werden Wertediskussionen, Geschichtsverständnis, Verhaltenskodices u.a. als wichtig angesehen. Führungsverantwortliche formulieren in dieser Dimension Visionen und engagieren sich für den Aufbau und die Pflege der Unternehmenskultur.

Wir neigen dazu, Organisationen durch je eine dieser drei Perspektiven oder «Linsen» zu betrachten. Diese Betrachtung formt die Art und Weise der Wahrnehmung, filtert auf je ihre Weise vorhandene Informationen und steuert die Aufmerksamkeit. Jede Dimension für sich alleine blendet Aspekte aus und erzeugt Verzerrungen. Eine solche einseitige Wahrnehmung kann gefährlich sein. Die Gründe sind offensichtlich: Wer beispielsweise bei Veränderungsprojekten einseitig die Aufmerksamkeit auf eher formale Aspekte wie Strukturen, Schnittstellenmanagement etc. richtet und die Bedeutung informeller Netzwerke ignoriert, läuft Gefahr zu scheitern, weil es an der Unterstützung von Schlüsselpersonen fehlt, die zwar über keine Macht in formaler Hinsicht verfügen, aber Einfluss auf die Meinungsbildung und Stimmung bei den Mitarbeitenden haben. Für Führungsverantwortliche ist es deshalb essentiell, sich allen drei Dimensionen bewusst zu werden und deren jeweilige Mechanismen und Präferenzen zu verstehen.

Aus: Monika Binkert, Strategische Führung für kleinere und mittlere Unternehmen, Master-Diplomarbeit Oktober 2010

Text: Monika Binkert
Bild: Christof Vetsch

15. 01. 2011

Freiheit, die ich mir nehme – Freiheit, die ich will!

«(...) Man muss sich die Freiheit schon auch nehmen. Man muss sie wollen. Sie ist auch anstrengend, weil sie mit Verantwortung und Risiken verbunden ist. Man kann sie unter dem starken Druck von Befehlen und dem sanfteren Druck des Konformismus preisgeben. Aber auch dann wird man sie nicht los. Hannah Arendt hat recht, wenn sie im Blick auf die NS-Zeit sagt: Man ist auch für seinen Gehorsam verantwortlich. Zum Freiheitsgebrauch kann Mut gehören. Es gehört aber auch dazu, dass man sich selbst wertschätzt. Dass man ein Individuum sein will. Es muss ja nicht immer ein unverwechselbares sein. Wahrscheinlich gilt die Faustregel, dass der Freiheitsspielraum stets grösser ist als der, den man nutzt (...).»

Ausschnitt aus der Rede von Rüdiger Safranski anlässlich des NZZ-Podiums vom 8. Dezember 2010 im Zürcher Schauspielhaus